公路零（líng）担物流经（jīng）过（guò）快速的社（shè）会（huì）化（huà）发展（zhǎn），现如今已经（jīng）初步（bù）形成（chéng）了格局，新型（xíng）的互联（lián）网+，无论是企业还是平台（tái）都在大踏步地前（qián）进，传（chuán）统（tǒng）的巨无霸正（zhèng）在多元（yuán）化的快速融合（hé）发（fā）展（zhǎn）。

只（zhī）有卡在中间，上不去下不（bú）来（lái）的处于（yú）一个转型期，但是（shì）又错过转型期（qī）的所谓的传统物流（liú），日子（zǐ）真（zhēn）的很（hěn）难（nán）过（guò）：大不大，小不小，产品又单一，价格属（shǔ）于（yú）中等偏上，服务不能完全实现满足；另一个市场局面就（jiù）是（shì）越（yuè）来越多的后来者不断的挤压这部（bù）分，不断的蚕食这部分传统（tǒng）的势（shì）力范围。

转型之路在哪里（lǐ），转型之痛是（shì）否可以承受。变（biàn）则通（tōng），通则畅（chàng），真的如此吗？

一（yī）、 传（chuán）统物（wù）流企业（yè）产品的（de）未来（lái）到底在哪里？

传（chuán）统物流企（qǐ）业（yè）的主要（yào）营收无非就是揽货、面单上（shàng）所（suǒ）能提供的增值服务（wù）。这些产（chǎn）品在今天俨然已经不能满足日益增加的客户需求，很多（duō）的客户已经（jīng）不再满足于一个点对点的揽（lǎn）与派。

如果还是（shì）一味（wèi）地以这种服（fú）务占据主营（yíng）收入（rù），同（tóng）时在时效上还不（bú）能与市场上的持平甚至超出，服务（wù）的末端网点又（yòu）不能满足（zú）日益下沉的需（xū）求，试（shì）想下，这种产（chǎn）品的收入会有多高？企（qǐ）业的竞争会有多（duō）少核心（xīn）的（de）产品？

面单上的增值服务，今（jīn）天（tiān）很多企业已经做成了必（bì）须的服务项，而不再收取所谓的费用，在信息服务费、打（dǎ）包、揽与派上，有些（xiē）收入的收取（qǔ）已经开（kāi）始实（shí）现差异化和产品的个性化，更多已经在争取面单以外的增值服务。

很多（duō）的老型物流（liú）企业还在（zài）定期收（shōu）取差时的（de）仓储费用，而今天这些还管用吗？产品的（de）单一，主（zhǔ）营收入的单一，是传（chuán）统物流公司必须（xū）要（yào）勇于面（miàn）对的，不能做（zuò）大规模，不（bú）能实现边际效应，不（bú）能合理梳理内（nèi）部（bù）的流程，这（zhè）些都将（jiāng）是影响转型之路的拦路虎。

二（èr）、 传统（tǒng）物流企业的赢（yíng）利点是否可（kě）以（yǐ）持续？

这（zhè）么多年，一直以来的档口租金（门店租（zū）金）、场地租金、干线（xiàn）成本、配送成本（PUD）、其他成（chéng）本（营（yíng）销、行政、罚款（kuǎn）等等（děng）杂七杂八的成本），包括日（rì）益增长（zhǎng）的人力成本和营改增（zēng）后的税负，一（yī）直（zhí）都是物流企业的主要成本项。

今（jīn）天我们看这（zhè）些（xiē）企（qǐ）业在转型之时，基（jī）本都是那些（xiē）成本开道，如：门店放开（kāi）加（jiā）盟，允许员工转型经营，如（rú）干线车（chē）队自建或是（shì）干线外雇车辆外包给平台，平台帮助解（jiě）决车源和垫（diàn）付，解决开（kāi）票（piào），如（rú）干（gàn）线的承包模式（shì），再比如城市配送的外包和智能化（huà），已经采用与互联（lián）网+平（píng）台的（de）合作等等，都（dōu）是为了集（jí）聚（jù）社（shè）会资源，实现自（zì）身成本（běn）的降（jiàng）低，将成（chéng）本通过（guò）转换变成利润，减少适当的成本支出。

同（tóng）时很多的物（wù）流（liú）企业为（wéi）了减少人力成本（běn）的上（shàng）涨，通（tōng）过（guò）合理的不（bú）违规的前（qián）提实（shí）现，人力（lì）的节约化，这些都（dōu）是为了企业能够快（kuài）速（sù）地实现转（zhuǎn）型（xíng），能够实现在自身揽（lǎn）收不力，自身产品不足的前提下的自我救赎。

但是这些（xiē）所有的改（gǎi）革还是不能助（zhù）力企业（yè）快（kuài）速地实现（xiàn）盈亏（kuī）。相（xiàng）信冰冻非一日寒，这（zhè）是在（zài）长期（qī）中（zhōng）积累的问题（tí），更是经营（yíng）者（zhě）需要动脑的（de）问（wèn）题。盈利（lì）点不（bú）能持续，改变（biàn）了模式，不能助力企（qǐ）业转型升级，到头（tóu）来（lái）还（hái）是竹篮打水。成本降低了，转移了，收（shōu）入（rù）也降低了（le），同时降低（dī），何来收益（yì），悲哀乎（hū）！

三、 诸多的盈亏点（不对流（liú）区域）以下地区是服务收缩还是（shì）产（chǎn）品延伸！

看到的一幕是，当发现欠发达地区出现在盈亏平（píng）衡点以下，很（hěn）多企业采取的是收缩服务，甚至（zhì）有些直接放弃，有的采用外包（bāo），延续产品的连贯（guàn）性，继续（xù）保持（chí）服务（wù）产品的延伸…

其实（shí）我们想想看（kàn），哪有那么（me）的对等与对流，在物流领域里面，不（bú）对流的区（qū）域和城市太多了，总不能全部（bù）关掉吧，总不能全部外包吧？！在收缩（suō）与（yǔ）延伸上是（shì）一定要有所取（qǔ）舍，不能在熊掌与鱼翅兼得的前提下，适当舍（shě）弃与改变，与时俱进，而不是（shì）断崖式的一刀切！

本来产品（pǐn）就（jiù）单一，再缺少产品（pǐn）的延伸性，再加上中等偏上的价格，客户难（nán）道（dào）疯（fēng）了吗？必须要（yào）选用你，切记今天的市场（chǎng）环境，切（qiē）记检验企业的真材（cái）实料不是人多么的（de）牛逼，更不是金主多么（me）的有（yǒu）背景，检验唯一的标准是（shì）市场认可度和口碑度。除了这两个是主心骨，其他都是辅助品。

今天很多（duō）人看到了加盟模式的成功，看到了合伙人模式的成功，就一窝蜂似地全部采用同一个模式，甚至在当地都是同一个（gè）末端服务多个物流（liú）企（qǐ）业，所以标准和质量（liàng）的把握以及企（qǐ）业对于（yú）这些末端服（fú）务商的支持都是至关重要的（de），不能（néng）实现这些人的快速致富，不能（néng）帮（bāng）助（zhù）这些人快速的（de）成长，你就不是成功（gōng）者（zhě），因为这些末端都是服务的延伸，都是标准的体现，都是企业文化的代（dài）言人。

四、 特许加盟后，部分员工（gōng）变成了加盟（méng）商，成本是真（zhēn）的降低了，但（dàn）是业绩真的就能再次（cì）出现（xiàn）奇迹（jì）吗（ma）？模式还会再次（cì）反复吗？

今（jīn）天我们发（fā）现，曾经企（qǐ）业员工（gōng）的角（jiǎo）色变（biàn）成了企业的（de）加盟商或是（shì）企业的合伙人，在一（yī）部分人力成（chéng）本实现剥（bāo）离（lí）以后，其实更加关心的还是主营业务是否增加！

成本是基于企业人力资（zī）源和（hé）经营（yíng）而定的，一旦这种角色转变之后，意（yì）味着原先的员工有权在一定（dìng）的自主范围内进行（háng）价（jià）格和运输商的（de）选择，比如转运中心分（fèn）拨（bō）不力，比如（rú）末端服（fú）务不给力，前端的门（mén）店就（jiù）完全可以自由（yóu）选（xuǎn）择，因为（wéi）这种角色（sè）转变后，不仅只是（shì）公司的成本转换，更是对于公司模式的考验，一旦企（qǐ）业的（de）模式和（hé）运（yùn）作不（bú）足以满（mǎn）足（zú）前端的发展，前（qián）端是真的可以（yǐ）进行（háng）二次选择的（de），所以切莫以为成本转移（yí）了，那么风险一定是提高（gāo）的。尤其是在（zài）当（dāng）下的新经（jīng）济下，揽收乏力，竞争缺少有效手段，质量（liàng）一般般的前提下，这种风险就越发地提高（gāo）。

一朝改革就怕反复，一旦发现诸多的路径出现拦路虎就调（diào）头，就反复，这种企业的模式还（hái）会走得久吗？怎么加（jiā）强粘性？怎么（me）能实现真正的效果？怎么能够迅速改变内部流程，动态地梳理，迅（xùn）速提升效能？怎么能快速（sù）提（tí）升（shēng）企业竞争（zhēng）力（lì）？怎（zěn）么能迅速提高员工的积极（jí）性和信心？这是需（xū）要（yào）管理者去深思，而不（bú）是更加盲目的碰壁就（jiù）折回。

五、 该外包的包了（le），该能折腾的（de）都折腾了，成本第（dì）一了，收窄了，但是收益还是没有达到最优，问题到底在哪（nǎ）里？

今天很多的物流企业（yè）在转型之（zhī）前的主要举措就是不断（duàn）地实现甩包袱，把能包（bāo）的，能（néng）折（shé）腾的（de）全部（bù）折（shé）腾完（wán）。

所有的如果总（zǒng）结起来（lái）无非三点：

首先是实（shí）现成（chéng）本的大部分转移（yí），从店到人，成（chéng）本（běn）收窄（zhǎi），增加盈利能力；

其（qí）次就是（shì）管理便（biàn）捷化，实现模式的改变，减少管理成本的增加（可是（shì）很多常常不近乎所想）；

最后就是希望增加与员工和（hé）合作伙伴的粘性（xìng），增（zēng）加服务的积极（jí）性，实现模式变革，带动产值收益（yì）。

可是（shì）在很多时候（hòu），我（wǒ）们惊奇地发现，在转型之时，诸多美好的（de）事情在（zài）落地（dì）执行（háng）中却没（méi）有了一丝美感，完全变得一塌糊涂。

企业认为自（zì）己没少（shǎo）割舍，但（dàn）是（shì）却（què）没有取得自己想（xiǎng）要的（de）东西，员工和合作伙伴（bàn）认（rèn）为自己出了钱，承包了店，努力地辛苦付出（chū），却没有（yǒu）了安全感（gǎn）和（hé）收益最（zuì）大化。

自相矛盾的局面出现了（le），在这种磨合中，出现的一点点问题都是脆弱的（de），都是（shì）极（jí）其断崖式的问题，并且（qiě）具有很（hěn）强的传播性，一（yī）旦出现裂缝（féng），无（wú）法实现修补，就（jiù）会导（dǎo）致更严重的问题（tí）出现。

这就是（shì）为（wéi）什么很多转型（xíng）企业非常痛（tòng）苦，我们会发现（xiàn），能（néng）折腾的都折腾没有了，成本在所谓的（de）意念（niàn）中不断的（de）收窄（zhǎi）和降低，更有甚（shèn）者就是压根不（bú）讲（jiǎng）成（chéng）本，让管理层和（hé）执（zhí）行层不知道公司真正的成本和收益，这些掩耳盗铃的所谓（wèi）良策，都是致命（mìng）的。

归根结（jié）底会发现（xiàn），一端成本（běn）收窄，一端揽收也在收窄，何来收益？承包人和合作伙（huǒ）伴的关系属于水火不容，岂能实现想象中的美好。

转型成功是每一家处于（yú）转型中企业的（de）美好（hǎo）愿望！何谓转型成功？又何谓转型失（shī）败？

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